چالش‌های سرمایه‌گذاری شرکت‌های صنعتی بزرگ در اکوسیستم استارتاپی
علیرضا کیان‌پور، عضو هیئت‌مدیره صندوق سرمایه‌گذاری خطرپذیر گلرنگ و مدیرعامل گلرنگ سیستم، در گزارشی با عنوان «چالش‌های سرمایه‌گذاری شرکت‌های صنعتی بزرگ در اکوسیستم استارتاپی»، به بررسی موانع و فرصت‌های همکاری میان شرکت‌های بزرگ و استارتاپ‌ها پرداخته است. در سال‌های اخیر میزان سرمایه‌گذاری شرکت‌های صنعتی بزرگ کشور در اکوسیستم استارتاپی ایران هم از منظر تعداد و […]
علیرضا کیان‌پور، عضو هیئت‌مدیره صندوق سرمایه‌گذاری خطرپذیر گلرنگ و مدیرعامل گلرنگ سیستم، در گزارشی با عنوان «چالش‌های سرمایه‌گذاری شرکت‌های صنعتی بزرگ در اکوسیستم استارتاپی»، به بررسی موانع و فرصت‌های همکاری میان شرکت‌های بزرگ و استارتاپ‌ها پرداخته است.
در سال‌های اخیر میزان سرمایه‌گذاری شرکت‌های صنعتی بزرگ کشور در اکوسیستم استارتاپی ایران هم از منظر تعداد و هم از نظر میزان سرمایه‌گذاری رشد فزاینده‌ای داشته است و کم کم مشاهده می‌کنیم که شرکت‌های بزرگ و گروه‌های صنعتی بزرگ متعلق به بخش خصوصی کشور تمایل و اشتهای ریسک بیشتری نسبت به ورود به بخش‌های نوآورانه و فناورانه و به نوعی اقتصاد دانش‌بنیان یا اقتصاد دیجیتال نشان می‌دهند.
این امر در ذات خود بسیار ارزشمند است و باعث رشد سهم دیجیتال و اقتصاد نوآوری در تولید ناخالص داخلی کشور شده و از طرفی باعث کاهش نرخ خروج سرمایه‌های انسانی فناور و نوآور از کشور در قالب پدیده مهاجرت خواهد شد.
اگرچه به‌صورت مستمر شاهد سرمایه‌گذاری‌های جدید بخش کلاسیک اقتصادی کشور (بخش متداول اقتصادی) در اکوسیستم استارتاپی هستیم و اخبار آن را در رسانه‌ها دنبال می‌کنیم، اما این صرفا یک روی سکه است. در آن سوی سکه نیز تعداد بسیار زیادی استارتاپ و تیم‌های کوچک نوآور وجود دارند که از میدان مذاکره با شرکت‌های بزرگ ناکام خارج می‌شوند و تعاملات و مذاکرات طولانی آن‌ها منجر به سرمایه‌گذاری نمی‌شود و باعث سرخوردگی و مستهلک شدن روحی این تیم‌ها می‌شود.
در این نوشتار می‌کوشم در مورد دلایل ناکامی برخی مذاکرات بین تیم‌های استارتاپی و شرکت‌های بزرگ بر اساس تجارب و مشاهدات شخصی نکاتی را مطرح کنم با این امید که در آینده شاهد تعداد بیشتری سرمایه‌گذاری و افزایش حجم و سرعت حرکت نقدینگی شرکت‌های بزرگ به سمت تیم‌ها و شرکت‌های کوچک استارتاپی به عنوان موتور محرک اکوسیستم نوآوری و اقتصاد دیجیتال کشور باشیم.
به‌طور کلی به نظر می‌رسد که این دو قبیله الزاما زبان هم را به درستی متوجه نمی‌شوند و نیاز به یک مترجم برای اثربخش شدن گفتگوها و یا یک تسهیل‌گر برای نزدیک شدن دیدگاه‌های خود به یکدیگر دارند. این معضل، محدود به کشور ما نیست و در بسیاری از کشورها این شکاف بین این دو نهاد کسب و کاری وجود دارد. این مقوله که به آن Corporate-Startup Engagement-CSE نیز اطلاق می‌شود، یکی از چالش‌های توسعه اقتصاد دیجیتال در بسیاری از کشورها است. کتاب‌ها و مقالاتی در این مورد نوشته شده و کارگاه‌هایی برای آشنایی این دو نهاد و اصول و روش‌های مذاکرات موفق بین آن‌ها در حال اجرا است. در برخی کشورهای پیشرفته، فردی با تجربه در این خصوص نقش میانجی بین این دو نهاد را برعهده می‌گیرد که به آن Individual Contributor-IC اطلاق می‌شود. این فرد سعی می‌کند دیدگاه‌های طرفین را به هم نزدیک کند و احتمال موفقیت مذاکره و بالفعل شدن سرمایه‌گذاری را افزایش دهد. آن‌چه مسلم است، وجود تفاوت‌های آشکار در دیدگاه‌های طرفین است.
بطور کلی چالش‌هایی که باعث شکست مذاکرات بین این دو نهاد کسب و کاری و اقتصادی می‌شود را می‌توان در قالب چهار دسته زیر برشمرد:
- چالش‌هایی فرهنگی
- چالش‌هایی فنی
- چالش‌هایی مالی
- چالش‌هایی حاکمیت سازمانی
چالش‌های فرهنگی
شاید بتوان گفت که مهم‌ترین عامل شکست مذاکرات بین یک شرکت بزرگ و یک استارتاپ، تفاوت‌های ریشه‌ای فرهنگی بین این دو است. این تفاوت در بسیاری از جنبه‌های مذاکره خود را نشان می‌دهد. اگرچه چابکی و سرعت عمل در ذات تیم‌های استارتاپی وجود دارد اما بروکراسی حاکم بر شرکت‌های بزرگ، این چابکی را الزاما برنمی‌تابد. فرآیند سرمایه‌گذاری در یک شرکت بزرگ، نیازمند اخذ تاییدات مدیریتی از مراجع مختلف در آن شرکت است. بخش‌های مالی، فنی، حقوقی و حاکمیت سازمانی در یک شرکت بزرگ، فارغ از حجم سرمایه‌گذاری حتما باید در فرآیند سرمایه‌گذاری حضور داشته باشند و همین تعدد مراکز تصمیم‌گیری، باعث بروز کندی در فرآیندهای بررسی موشکافانه (Due Diligence) و ارزش‌گذاری (Valuation) می‌شود. تیم‌های استارتاپی باید به این موضوع توجه داشته باشند و ضمن احترام به فرآیند تصمیم‌گیری در یک شرکت بزرگ، صبوری لازم برای ادامه مذاکرات را داشته باشند.
از طرفی تیم‌های استارتاپی می‌توانند با دریافت قالب‌های مستندات و فرمت جداول فنی و مالی، اطلاعات خود را در قالب‌های خواسته شده در اختیار شرکت‌های بزرگ قرار دهند تا سرعت بررسی‌ها افزایش یابد و در واقع در فرآیند بررسی موشکافانه، این تیم استارتاپی است که باید خودش را با روال بعضا طولانی هلدینگ‌های بزرگ هم‌نوا و هماهنگ کند.
در بسیاری از جلسات مذاکره مشاهده می‌شود که جنگ کارآفرین فردی (Entrepreneur) در مقابل کارآفرین سازمانی (Intrapreneur) به طور ضمنی شکل می‌گیرد. این جنگ به نوعی در کلمات یا در زبان بدن دو طرف قابل مشاهده است. از یک طرف فرد کارآفرین شخصی که در قالب یک تیم استارتاپی بر سر میز مذاکره حاضر شده، خودش را فردی ریسک‌پذیر، شجاع، پیشرو و دارای دانش فنی می‌داند و در طرف دیگر میز، یک یا چند کارآفرین سازمانی به نمایندگی از یک شرکت بزرگ نشسته‌اند که دارای تجارب زیاد در اداره کسب و کارهای بزرگ و هدایت عملیات سنگین شرکت هستند و سمت مقابل را فاقد تجربه و بینش کافی می‌دانند.
در واقع هر دو سمت میز خودشان را دارای دست بالا در مذاکره می‌دانند. اگرچه هلدینگ‌های بزرگ باید قدر داشته‌های ارزشمند تیم‌های استارتاپی مانند چابکی و فناوری را بدانند، اما نمی‌توان در میدان مذاکره از بینش و تجربه شرکت‌های بزرگ چشم‌پوشی کرد.
دقت کنید که شما به عنوان یک تیم استارتاپی نمی‌توانید دی.ان.ای یک شرکت بزرگ را تغییر دهید. پس بهتر است با حفظ چابکی و ذات چالش‌گر خود، در حوزه‌هایی که تجربه کافی ندارید با فرهنگ شرکت‌های سرمایه‌گذار هم‌نوائی کنید و در حوزه‌هایی به جز فناوری و شناخت بازارهای جدید و نوظهور، کمتر به چالش با شرکت‌های بزرگ وارد شوید.
نکته مهم دیگری که لازم است تیم‌های استارتاپی قبل از شروع مذاکره با یک شرکت یا هلدینگ بزرگ به آن توجه کنند، خطر تصاحب شدن ضمنی (Cannibalization) توسط سایر بخش‌های کنونی و قدیمی آن هلدینگ است که در بازاری مشترک با تیم استارتاپی قرار می‌گیرند. در واقع حضور تیم استارتاپی در بدنه آن هلدینگ، باعث کم‌رنگ شدن یا به خطر افتادن ماهیت بخش مشابه کسب و کاری در آن هلدینگ خواهد شد. تیم‌های استارتاپی باید قبل از آغاز مذاکره با اطلاعاتی که از هلدینگ‌های سرمایه‌گذار به دست می‌آورند، خطر تضعیف و تصاحب توسط بخش‌های قدیمی‌تر هلدینگ را شناسایی و آن را در نظر داشته باشند.
نکته آخر اینکه توجه داشته باشید هلدینگ‌های بزرگ فرزندخوانده قبول نمی‌کنند. اگر به عنوان یک کارآفرین فردی قصد مهاجرت دارید نباید سراغ آن‌ها بروید. تمایل کارآفرینان فردی برای واگذار کردن استارتاپ به یک شرکت بزرگ و مهاجرت کردن، عموما در حین مذاکرات قابل شناسایی است و هلدینگ‌ها و شرکت‌های بزرگ بر روی این نوع تیم‌های استارتاپی سرمایه‌گذاری نمی‌کنند.
چالش‌های فنی
مسئله‌ای که توسط یک شرکت استارتاپ حل شده است، الزاما مسئله یک شرکت بزرگ نیست. در کشور ما به دلیل ظهور غول‌های استارتاپی دیجیتال که در بخش B2C فعال هستند و در حال تبدیل شده به یونیکورن هستند، تمایل تیم‌های استارتاپی و اکوسیستم نوآوری کشور بیشتر به سمت بخش تقاضا (Demand Side) یا ایجاد تجربه مشتری (Customer Experience-CX) در بخش B2C است. درصورتی که مسائل حل نشده بسیاری از شرکت‌های بزرگ خصوصا بخش‌های کلاسیک اقتصاد ایران، در بخش‌های کمتر به آن پرداخته شده در سمت تولید یا عرضه (Supply Side) و بخش B2B و ایجاد تجربه عالی برای کسب و کار (Business-of-Experience-BX) است. در واقع می‌توان گفت بسیاری از استارتاپ‌ها در پی خلق یک مدل جدید کسب و کاری یا ایجاد یک نوآوری در سمت مصرف‌کننده نهایی (B2C) هستند و کمتر به نیازهای صنعتی کسب و کارهای بزرگ که شایستگی کلیدی آن‌ها در سمت تولید و عرضه (B2B) است می‌پردازند.
این روند باعث ایجاد اقیانوس قرمز نوآوری در کسب و کارهای مصرف‌کننده محور و خالی ماندن اقیانوس آبی نوآوری در بخش‌های سنتی اقتصاد ایران شده است. افزایش میزان سرمایه‌گذاری شرکت‌های بزرگ بخش خصوصی صنعتی کشور در اکوسیستم نوآوری، نیازمند توجه بیشتر این اکوسیستم به نیازمندی‌های بر زمین مانده این بخش در حوزه‌های تولید و عرضه و تلاش برای رفع مسائل این بخش با کمک فناوری و نوآوری است.
نکته دیگری که لازم است مورد توجه تیم‌های استارتاپی قرار گیرد، این است که سطح آمادگی فنی (TRL-Technology Readiness Level) خود را به حدی قابل قبول برسانند و مطمئن باشند راه‌کار فناورانه‌ای که پیشنهاد داده‌اند، واقعا و در عمل باعث رفع مشکل و درمان دردی از شرکت‌های بزرگ باشد. شرکت‌های بزرگ حاضر به تجربه‌گری و دادن شانس آزمون به تیم‌های استارتاپی هستند، اما ابدا حاضر به ماجراجوئی و سرمایه‌گذاری در حوزه‌هایی که راه‌کارهای فناورانه هنوز اثبات مفهومی (Proof of Concept-PoC) دقیقی ندارند نیستند.
چالش‌های مالی
تیم‌های استارتاپی بنا به ماهیت نوپای خود، عمدتا تجربه و دانش عمیق در حوزه مالی ندارند و در مذاکرات بین این تیم‌ها و شرکت‌های بزرگ، دست بالا را شرکت‌های بزرگ دارند. در واقع می‌توان گفت که حوزه مالی، زمین بازی هلدینگ‌ها و شرکت‌های بزرگ است و تیم‌های استارتاپی با پذیرش این نقطه قابل توسعه در خودشان، لازم است قبل از مذاکره برای سرمایه‌پذیری، حتما از مشورت متخصصان مالی و کارشناسان حسابداری برای تهیه و استانداردسازی صورت‌های مالی خود بهره بگیرند.
به دلیل احاطه و اشراف شرکت‌های بزرگ در بررسی‌های مالی، تیم‌های استارتاپی باید از دستکاری صورت‌های مالی و اصطلاحا آرایش کردن (Make Up) آن پرهیز کنند، زیرا متخصصین مالی در هلدینگ‌ها و شرکت‌های بزرگ متخصص در شناسایی صورت‌های مالی آرایش شده هستند و این امر باعث ایجاد بی‌اعتمادی در طول مذاکرات خواهد شد.
یکی از مواردی که تیم‌های استارتاپی باید بدان توجه کنند موضوع ساختار هزینه است. در واقع مهم‌تر از موضوع سودآوری یا حتی درآمدزا بودن ایده مطرح شده، ساختار هزینه‌های تیم استارتاپی است. اگر هزینه‌های یک تیم با رشد کسب و کار نسبت خطی داشته باشد، بدین معنا است که اشکالی در ساختار هزینه تیم و کسب و کار وجود دارد و ایده مطرح شده مقیاس‌پذیر (Scalable) نیست. یکی از موضوعات مهمی که مورد توجه سرمایه‌گذاران شرکت است، مقیاس‌پذیر بودن ایده کسب و کار پیشنهاد شده است. در واقع مفهوم Scale Up در ذهنیت شرکت‌های بزرگ، یک مفهوم کاملا مالی است نه فنی.
نکته مهمی که تیم‌های استارتاپی باید بدانند و توجه کنند تفاوت دو مفهوم تامین مالی (Financing) و سرمایه‌گذاری (Investing) است. باید توجه کنیم که موضع شرکت‌های بزرگ عموماً سرمایه‌گذاری نسبتاً خطرپذیر است و نه تامین مالی. شرکت‌های بزرگ تعهدی برای تامین نقدینگی مورد نیاز یک استارتاپ ندارند و نقش بانک یا شرکت تامین سرمایه را ندارند، بلکه برای سرمایه‌گذاری در یک ایده کسب و کاری که منطبق بر نیازهایشان یا نزدیک به زنجیره ارزش‌شان است به مذاکره روی آورده‌اند.
در واقع شرکت‌های بزرگ تا حدی ریسک را می‌پذیرند و در قبال برداشت ریسک، انتظار بازگشت سرمایه و یا رفع یک نیاز فناورانه اساسی خود را دارند. به این نکته باید توجه کنیم که هلدینگ‌ها و شرکت‌های بزرگ عمدتا نقش سرمایه‌گذار خطرپذیر صرف (Venture Capital-VC) یا سرمایه‌گذار خصوصی (Private Equity-PE) را ندارند و جایی سرمایه‌گذاری می‌کنند که به بخشی از زنجیره ارزش و کسب و کارهای کنونی‌شان نزدیک باشد و در واقع عمدتا نقش سرمایه‌گذار خطرپذیر شرکتی (Corporate Venture Capital-CVC) را دارند. بنابراین راه‌کار پیشنهادی تیم استارتاپی باید یکی از نیازهای زنجیره ارزش یک هلدینگ را برآورده کند.
نکته مهم دیگر، گیر نیفتادن تیم‌های استارتاپی در دام ارزش‌گذاری و اصطلاحا نفرین ارزش‌گذاری (Curse of Valuation) است. این یک واقعیت است که اگرچه بیش از ده نوع مدل و روش ارزش‌گذاری مورد قبول در دنیای سرمایه‌گذاری بر روی استارتاپ‌ها وجود دارد، اما واقعیت این است که مفروضات ذهنی سرمایه‌گذاران شرکتی با تیم‌های استارتاپی ابدا یکسان نیست. بیشتر اختلافات در مذاکرات سرمایه‌گذاری، بر سر موضوع ارزش‌گذاری رخ می‌دهد و بعضا دنیای شرکت‌های بزرگ با دنیای تیم‌های استارتاپی تفاوت‌های زیربنایی دارد. خصوصا اگر به وجود ابهام در ارزش‌گذاری دارائی‌های معنوی (Intellectual Properties-IP) مانند لایسنس، داده، نرم‌افزار و مواردی اینچنین توجه کنیم، متوجه طبیعی بودن اختلاف در ذهنیت دو سمت میز مذاکره می‌شویم. نقش شرکت‌های ارزش‌گذاری ثالث برای نزدیک کردن ذهنیت دو طرف مذاکره در این میان بسیار پررنگ است.
فارغ از مشکل نزدیک نبودن ذهنیت سرمایه‌گذار و سرمایه‌پذیر در مورد ارزش‌گذاری، اعمال برخی ترفندهای حسابداری در صورت‌های مالی اولیه یک تیم استارتاپی می‌تواند باعث ایجاد جو بی‌اعتمادی در سرمایه‌گذار شود. یکی از این ترفندها، سرمایه‌ای کردن (Capitalization) مبلغ حقوق و دستمزد نیروی انسانی استارتاپ و برخی هزینه‌های دیگر و انتقال آن به بخش دارائی در ترازنامه بدون توضیح قابل دفاع است که اگرچه در ظاهر باعث نشان دادن سود در صورت سود و زیان استارتاپ می‌شود اما باعث بروز اختلافات زیاد در مسیر مذاکره و موضوع ارزش‌گذاری می‌شود.
چالش‌های حاکمیت سازمانی
یکی از مواردی که در شرکت‌های بزرگ بسیار پررنگ و حیاتی است اما در استارتاپ‌ها به آن پرداخته نمی‌شود و طبیعتا مورد توجه نیست، موضوع حاکمیت سازمانی (Corporate Governance) است. در هلدینگ‌های بزرگ به دلیل تعدد شرکت‌های کوچک و بزرگ و تعداد زیادی از افرادی که به عنوان اعضاء هیئت مدیره در این شرکت‌ها کار می‌کنند، موضوع تدوین و تثبیت فرآیندهای سازمانی و ایجاد خط فرمان مشخص برای هدایت کلان هلدینگ از الزامات اساسی است و اساسا هلدینگ‌های بزرگ بدون سازوکار حاکمیت سازمانی امکان توسعه و مدیریت عملیات جاری را نخواهند داشت. تیم‌های استارتاپی عموما با فرآیندهای حاکمیت سازمانی شرکت‌های بزرگ زاویه دارند و آن را باعث کندی در تصمیم‌گیری و توسعه می‌دانند.
این موضوع می‌تواند عامل شکست برخی مذاکرات سرمایه‌گذاری باشد و لازم است هم سرمایه‌گذار برخی از فرآیندهای حاکمیت سازمانی خود را در مورد تیم‌های استارتاپی بکار نبرد و هم تیم‌های استارتاپی برخی از این فرآیندها را به رسمیت بشناسند. سه اصل در این میان مطرح است که آن را 3R می‌نامیم. سرمایه‌گذار و سرمایه‌پذیر لازم است هم قوانین یکدیگر را به رسمیت بشناسند (Recognize)، هم به قوانین یکدیگر احترام بگذارند (Respect) و هم تلاش کنند روابط خود را بر اساس تفاوت‌های فرهنگی و حاکمیت سازمانی خود بازتنظیم (Regulate) کنند.
نکته مهم دیگر در گفتگوها و مذاکرات سرمایه‌گذاری این است که تیم‌های استارتاپی با مدیرانی در هلدینگ‌ها و شرکت‌های بزرگ مذاکره کنند که اختیار لازم جهت مذاکره را داشته باشند. در بسیاری موارد تیم‌های استارتاپی با افراد زیادی از شرکت‌های بزرگ مذاکرات بدون نتیجه‌ای دارند که منجر به نتیجه مشخصی نمی‌شود و اساسا آن افراد فاقد اختیار لازم برای مذاکرات هستند.
آخرین نکته که لازم به ذکر است این است که هلدینگ‌ها و شرکت‌های بزرگ، به دلیل تمایل به حفظ حاکمیت سازمانی خود، تمایلی به سرمایه‌گذاری در بازارهایی که قانون‌گذار در آن حضور پررنگ و بیش از حد دارد و بازارهایی که اصطلاحا Over-regulated است، ندارند و تیم‌های استارتاپی نیز باید این نکته را مدنظر قرار دهند.
دیدگاهتان را بنویسید