شهاب افشارکهن، مدیرعامل الوپیک در گفت‌وگو با ایرانیان استارتاپ بیان کرد:شهاب افشارکهن، مدیرعامل الوپیک: به دنبال دستیابی به نیمی از بازار لجستیک ایران تا سال‌های آینده هستیم
در دنیای پویای استارتاپ‌ها، جایی که نوآوری و سرعت عمل حرف اول را می‌زند، ادغام و تحولات مدیریتی به پدیده‌ای آشنا تبدیل شده است. اخیراً، صحنه لجستیک دیجیتال ایران شاهد رویدادی مهم بود: ادغام دو پلتفرم مطرح، زپ و الوپیک. این ادغام، که در نگاه اول شاید تنها یک تغییر ساختاری به نظر برسد، در واقع گامی بلند در جهت تحول و توسعه این صنعت به شمار می‌رود.
زپ و الوپیک، هر دو به عنوان بازیگران کلیدی در عرصه لجستیک دیجیتال، طی سال‌های اخیر توانسته‌اند جایگاه ویژه‌ای در بازار کسب کنند. زپ، با تمرکز بر ارائه خدمات به کسب‌وکارها، توانست در مدت کوتاهی اعتماد بسیاری از شرکت‌های بزرگ و کوچک را جلب کند. الوپیک نیز، با ارائه خدمات متنوع و گسترده به مشتریان، به یکی از محبوب‌ترین پلتفرم‌های لجستیکی در ایران تبدیل شد. حال، ادغام این دو مجموعه، فرصتی بی‌نظیر برای ایجاد هم‌افزایی و ارائه خدمات جامع‌تر و کارآمدتر به مشتریان فراهم کرده است.
در همین راستا، شهاب افشارکهن، مدیرعامل الوپیک، در گفت‌وگویی صریح و شفاف با ایرانیان استارتاپ، به بررسی ابعاد مختلف این ادغام پرداخته است. او در این مصاحبه، به سوالاتی کلیدی در خصوص چالش‌های پیش رو، برنامه‌های آتی شرکت و چشم‌انداز بازار لجستیک دیجیتال ایران پاسخ داده است. افشارکهن، با تاکید بر اهداف بلندمدت الوپیک برای تسخیر نیمی از بازار، از برنامه‌های این شرکت برای ارائه سرویس‌های جدید و ورود به بازارهای تازه سخن گفته است. در ادامه، متن کامل این گفت‌وگو را می‌خوانید:
آیا در فرآیند ادغام، تعدیل نیرو، تغییر اساسی ساختار مدیریتی یا حذف برخی سمت‌ها اتفاق افتاد؟
هدف اصلی از ادغام شرکت‌های زپ و الوپیک، نه کوچک‌سازی، بلکه توسعه و گسترش کسب‌وکار هر دو شرکت بوده است. از آنجایی که خدمات این دو شرکت مکمل یکدیگر بودند، ادغام فرصتی برای همکاری و ارزش‌آفرینی بیشتر ایجاد کرد.
برنامه ما فراتر از حفظ وضعیت موجود، شامل گسترش شرکت و اضافه کردن حوزه‌های کاری جدید در آینده است. در این مسیر، تغییراتی در برخی از جایگاه‌های شغلی لازم بود. خوشبختانه، توانستیم با استفاده از توانمندی‌های همکاران در جایگاه‌های مشابه، از تعدیل نیرو جلوگیری کنیم.
علاوه بر این، با توجه به برنامه‌های توسعه‌ای که داریم، در حال جذب نیروهای جدید و متخصص نیز هستیم تا بتوانیم به اهداف بلندمدت خود دست یابیم.
چه اختلافات یا چالش‌هایی بین شما و شرکت طرف ادغام وجود داشت و چگونه حل شد؟
ببینید، واقعیت این است که ما در این ادغام با اختلاف نظر جدی‌ای روبه‌رو نشدیم. اما خب، ادغام دو شرکت، مثل هر تغییر بزرگ دیگری، چالش‌های خودش را دارد. و ما هم از این قاعده مستثنی نبودیم.
بیشترین چالش ما در حوزه منابع انسانی بود. مهم‌ترین دغدغه ما این بود که به همکارانمان اطمینان دهیم که این ادغام به معنای کوچک‌سازی شرکت یا تعدیل نیرو نیست. متاسفانه، تجربیات قبلی در استارتاپ‌های مشابه، باعث ایجاد نگرانی در میان کارکنان شده بود.
خوشبختانه، توانستیم با شفاف‌سازی و گفت‌وگو، این نگرانی‌ها را برطرف کنیم و به همکارانمان اطمینان دهیم که نه تنها تعدیلی در کار نخواهد بود، بلکه شرکت در مسیر رشد و توسعه قرار دارد. و برای اثبات این موضوع، در همان دو ماه اول ادغام، رکوردهای هر دو شرکت را شکستیم. این دستاورد، به همکارانمان نشان داد که مسیر شرکت به سمت پیشرفت است.
حالا، با همدلی و همکاری تمام همکاران زپ و الوپیک که از این پس با نام الوپیک فعالیت می‌کنند، امیدواریم بتوانیم در سال‌های 1404 و 1405، به دستاوردهای چشمگیری در رشد و توسعه شرکت دست پیدا کنیم.
آیا این ادغام تحت فشار سرمایه‌گذار انجام شد یا تصمیمی کاملاً داخلی بود؟
در مورد ادغام زپ و الوپیک، لازم است توضیح دهم که هیئت مدیره هر دو شرکت کاملاً یکسان بود. این تصمیم پس از بررسی‌های دقیق و جامع اتخاذ شد. در جلسات هیئت مدیره، با حضور من به عنوان مدیرعامل زپ و مجید موسوی به عنوان مدیرعامل سابق الوپیک، این موضوع مطرح و تصویب شد.
این تصمیم، یک اقدام اجباری نبود، بلکه نتیجه‌ی توافق و هم‌فکری اعضای هیئت مدیره بود. البته، با توجه به اینکه مالک هر دو شرکت گروه صنعتی گلرنگ است، اساساً اختلاف نظری در این زمینه وجود نداشت. تمام اعضا به درستی این تصمیم و مزایای آن برای هر دو شرکت اطمینان داشتند. ما نیز به خوبی می‌دانستیم که این ادغام، مسیر رشد و پیشرفت بهتری را برای زپ و الوپیک فراهم خواهد کرد.
با توجه به اینکه گروه صنعتی گلرنگ سابقه فعالیت در صنایع متنوعی را دارد، ورود و سرمایه‌گذاری در لجستیک دیجیتال چه اولویت و جایگاهی در میان سایر کسب‌وکارهای این هلدینگ دارد؟
گروه گلرنگ در سال‌های اخیر با هدف حضور پررنگ در بازار تجارت الکترونیک، سرمایه‌گذاری‌های قابل توجهی را آغاز کرد. سرمایه‌گذاری در تپسی و الوپیک، بخشی از این برنامه‌های بلندمدت بود. از آنجا که موفقیت در حوزه‌های تجارت الکترونیک و تجارت سریع (کیوکامرس) به توانمندی‌های لجستیکی وابسته است، گلرنگ نمی‌توانست تنها به سرمایه‌گذاری در بخش فروش آنلاین اکتفا کند.
به همین دلیل، دو سرمایه‌گذاری کلیدی در حوزه لجستیک انجام شد: اول، راه‌اندازی استارتاپ “زپ” از صفر در داخل گروه صنعتی گلرنگ که در مدت سه سال، جایگاه ویژه‌ای در بازار پیدا کرد. دوم، سرمایه‌گذاری در الوپیک از حدود دو سال پیش که منجر به جذب سرمایه توسط این شرکت شد.
نکته قابل توجه این بود که خدمات الوپیک و زپ همپوشانی چندانی نداشت و این دو شرکت رقیب مستقیم یکدیگر محسوب نمی‌شدند. به منظور توسعه و رشد بیشتر، تصمیم به ادغام این دو مجموعه گرفته شد. این اقدام، نشان‌دهنده توجه ویژه گروه گلرنگ به حوزه لجستیک و تلاش برای کسب موفقیت در این زمینه بود. به این ترتیب، گلرنگ توانست با سرمایه‌گذاری‌های هوشمندانه، حضور خود را در بازار تجارت الکترونیک و لجستیک تقویت کند.
پیش‌بینی میکنید که گروه صنعتی گلرنگ همچنان در صدد تقویت بازوی لجستیکی خود (از طریق سرمایه‌گذاری جدید و غیره) باشد یا شرایط حال حاضر را مطلوب ارزیابی میکنید؟
با توجه به اینکه الوپیک در حال حاضر دومین بازیگر بزرگ بازار پس از گروه اسنپ محسوب می‌شود، برای رقابت جدی‌تر و کسب جایگاه نخست در سال‌های آتی، نیازمند سرمایه‌گذاری‌های گسترده‌تری هستیم.
در گروه گلرنگ، علاوه بر الوپیک، تپسی دلیوری نیز به فعالیت خود ادامه می‌دهد. با وجود اینکه حوزه‌های فعالیت این دو مجموعه مجزا است، در سال‌های آینده سرمایه‌گذاری‌های قابل توجهی روی هر دو بخش صورت خواهد گرفت. همچنین، توسعه‌ی کسب‌وکارهای جدید در آینده‌ای نزدیک، نیازمند تزریق سرمایه‌های مجدد خواهد بود. این امر می‌تواند از طریق ایجاد کسب‌وکارهای جدید در داخل مجموعه یا سرمایه‌گذاری در خارج از گروه صنعتی گلرنگ محقق شود.
به‌عنوان مدیرعامل یکی از شرکت‌های زیرمجموعه هلدینگ، چه اختیاراتی برای اتخاذ تصمیم‌های کلیدی (از جمله ورود به بازارهای جدید، مدل قیمت‌گذاری و…) دارید؟ در صورت تضاد دیدگاه با مدیران ارشد گروه، روند تصمیم‌گیری چگونه خواهد بود؟
به نظر من، یکی از عوامل اصلی رشد چشمگیر گروه گلرنگ در دهه‌های گذشته، رویکرد مؤثر تفویض اختیار و واگذاری تصمیم‌گیری‌ها به مدیران عامل و هیئت مدیره شرکت‌های زیرمجموعه بوده است. این گروه، که اکنون به عنوان بزرگ‌ترین هلدینگ خصوصی کشور شناخته می‌شود و بیش از ۱۰۰ شرکت زیرمجموعه را در بر می‌گیرد، توانسته است با موفقیت، اصل چابکی را از طریق واگذاری اختیارات به مدیران ارشد خود اجرا کند.
این امر به مدیران اجازه می‌دهد تا در مواقع حساس، تصمیمات نهایی را اتخاذ کرده و به طور مؤثر کسب‌وکار خود را هدایت کنند. به طور طبیعی، بسیاری از مسائل اجرایی و تخصصی، در حوزه تصمیم‌گیری مدیران عامل و هیئت مدیره قرار می‌گیرند. در خصوص سرمایه‌گذاری‌های جدید، معمولاً مدیران و مدیران عامل، طرح‌های خود را در قالب نقشه‌های کسب‌وکار و طرح توجیهی(Feasibility Study ) ارائه می‌کنند. این طرح‌ها در هیئت مدیره‌ها بررسی شده و در صورت تأیید، با کسب مجوز از مدیران عامل هلدینگ، در اسرع وقت اجرا می‌شوند.
این فرآیند به خوبی در گروه گلرنگ نهادینه شده است و در حال حاضر، شاهد ارائه پیشنهادهای متعدد برای خطوط کسب‌وکار جدید توسط خود مدیران به سطوح ارشد سازمانی هستیم.
آیا فشار یا انتظاری از جانب گروه صنعتی گلرنگ وجود دارد که کسب‌وکارها سریعاً به سودآوری بالا برسند؟ در مقابل، چقدر به سرمایه‌گذاری‌های زیربنایی و رویکردهای بلندمدت (که ممکن است سود آنی نداشته باشد) اهمیت داده می‌شود؟
در پاسخ به سوال شما در مورد سودآوری در کوتاه مدت، باید تاکید کنم که این موضوع تنها معیار مورد توجه گروه صنعتی گلرنگ نیست. گروه صنعتی گلرنگ به عنوان یک هلدینگ با سابقه طولانی در راه‌اندازی کسب‌وکارهای متنوع، سازوکارهای متعددی را برای نظارت و مدیریت کسب‌وکارها طراحی و اجرا کرده است.
اصلی‌ترین معیارهای ارزیابی عملکرد ما، دستیابی به اهدافی است که در استراتژی‌های بلندمدت، برنامه‌های فصلی و سالانه و همچنین برنامه‌های کسب‌وکار ابتدای هر دوره تعیین می‌شوند. این برنامه‌ها، نقشه راه کسب‌وکار را ترسیم می‌کنند و تمرکز اصلی ما بر تحقق این اهداف معطوف است.
بدیهی است که اهداف هر شرکت با توجه به ماهیت فعالیت آن، متفاوت است. برای برخی شرکت‌ها، سودآوری در اولویت قرار دارد، در حالی که برای برخی دیگر، توسعه و رشد سهم بازار اهمیت بیشتری دارد. بنابراین، سودآوری کوتاه مدت، تنها عامل تعیین‌کننده برای مدیران ارشد گروه صنعتی گلرنگ محسوب نمی‌شود.
گروه صنعتی گلرنگ چه شاخص‌ها و معیارهایی برای سنجش موفقیت یا شکست ادغام زپ و الوپیک در نظر گرفته است؟ اگر این شاخص‌ها برآورده نشوند، آیا احتمال تغییر مدیریت یا تغییر استراتژی وجود دارد؟
ادغام زپ و الوپیک با اهداف مشخص و کلیدی صورت گرفت. نخست، تسریع روند توسعه‌ی کسب‌وکار بود. ادغام این دو شرکت، فرصت‌های جدیدی را برای گسترش سریع‌تر فعالیت‌ها در برخی شهرها فراهم کرد. در کنار توسعه، بهینه‌سازی هزینه‌ها نیز از دیگر اهداف مهم بود. با ادغام، شبکه‌ی سفیران گسترده‌تر شد که به نوبه‌ی خود، امکان کاهش هزینه‌ها را فراهم می‌آورد.
علاوه بر این، ارتقای سطح خدمات ارائه شده به مشتریان، به‌ویژه مشتریان بزرگ، از دیگر اهداف اصلی این ادغام به شمار می‌رفت. ادغام، امکان ارائه خدمات بهتر و کارآمدتر را فراهم می‌آورد. این سه هدف، محور اصلی برنامه‌های توسعه‌ای ما را تشکیل می‌دهند. در صورتی که این اهداف محقق نشوند، ناگزیر به بازنگری و تغییر استراتژی‌ها و برنامه‌ریزی‌های خود خواهیم بود تا بتوانیم به اهداف تعیین شده دست یابیم.
با توجه به اینکه تپسی نیز به‌عنوان یکی از شرکت‌های زیرمجموعه گروه صنعتی گلرنگ، سرویس‌هایی مانند موتوپیک را ارائه می‌کند، آیا برنامه‌ای برای یکپارچه‌سازی خدمات لجستیک (زپ و الوپیک با تپسی) در قالب یک اکوسیستم جامع وجود دارد؟
در حال حاضر، هیچ برنامه‌ای برای ادغام الوپیک با خدمات لجستیکی تپسی وجود ندارد و مرزهای فعالیت هر یک از این دو سرویس برای ما کاملاً مشخص است. الوپیک و اکوسیستم مرتبط با آن، عمدتاً در حوزه خدمات B2B (تجارت بین کسب‌وکارها) فعالیت خواهند کرد، در حالی که تپسی، به‌ویژه تپسی دلیوری، تمرکز خود را بر حوزه خدمات C2C (تجارت بین مصرف‌کنندگان) و مشتریان خرد معطوف کرده است. با این وجود، الوپیک نیز در تعامل با مشتریان بزرگ و کسب‌وکارها فعالیت خواهد داشت.
آیا آمار سفیران این دو پلتفرم ادغام خواهد شد؟ مجموع سفارش‌های روزانه یا ماهانه زپ و الوپیک تا پیش از ادغام چه عددی بود و با تجمیع زیرساخت‌ها انتظار می‌رود این تعداد تا چه رقمی افزایش یابد؟
پس از ادغام، ناوگان سفیران نیز به طور طبیعی یکپارچه شده و آمارها تحت عنوان “الوپیک” ارائه خواهند شد. اگرچه تعداد دقیق سفرها جزو اطلاعات محرمانه محسوب می‌شود، اما با توجه به سابقه ارائه گزارش‌های سالانه در زپ، تلاش خواهیم کرد در سال آینده، گزارشی از عملکرد سال 1403 را در قالب شرکت الوپیک منتشر کنیم. در این گزارش، گزیده‌ای از آمار و ارقام قابل انتشار ارائه خواهد شد.
اگرچه ما به طور دوره‌ای، رکوردهای عملکرد خود را اعلام می‌کنیم. به عنوان مثال، در دو هفته گذشته، به رکورد 220 هزار سفارش تحویل داده شده در یک روز دست یافتیم.
در حال حاضر سهم ترکیبی زپ و الوپیک در بازار لجستیک دیجیتال ایران چقدر برآورد می‌شود و چه سطحی از سهم بازار را در برنامه توسعه خود پیش‌بینی کرده‌اید؟
همانطور که می‌دانید، اغلب پلتفرم‌های رقیب در بازار، آمار و ارقام دقیق و شفافی را منتشر نمی‌کنند. با این حال، بر اساس برآوردهای ما از بازار و تعداد سفرهای ثبت شده در پلتفرم‌های لجستیکی، تخمین زده می‌شود که الوپیک حدود ۲۵ درصد از سهم بازار را در اختیار دارد. برنامه‌ریزی ما برای سال‌های آتی، دستیابی به سهمی حدود ۵۰ درصد از بازار است.
چه برنامه‌هایی برای ارائه سرویس‌های جدید یا ورود به بازارهای تازه دارید و چگونه از پتانسیل گروه صنعتی گلرنگ در این زمینه استفاده میکنید؟
با در نظر گرفتن بهبودهای ناشی از ادغام و برنامه‌ریزی‌های آتی، پیش‌بینی می‌شود که “الوپیک جدید”، حاصل ادغام زپ و الوپیک، در سال آینده رشدی حدود 110 درصد در درآمد را تجربه کند.
دیدگاهتان را بنویسید