مدیرعامل فناپ:بدون آمادهسازی ذهنی اعضای یک سازمان، تحلیلگری منابع انسانی به خروجی اثرگذار نمیرسد
شهاب جوانمردی، مدیرعامل فناپ در گفتوگوی اختصاصی با «ایرانیان استارتاپ» تاکید کرد که استقرار موفق تحلیلگری منابع انسانی پیش از آنکه یک پروژه فناوری باشد، یک تغییر سازمانی است و بدون آمادهسازی ذهنی ذینفعان، همراستاسازی انتظارات میان واحدها و تامین زیرساخت و آموزش، معمولاً به خروجی اثرگذار نمیرسد و در نهایت میتواند به «داشبوردهای تزئینی» ختم شود.
تحلیلگری منابع انسانی، پروژه IT نیست
جوانمردی در پاسخ به پرسش «ایرانیان استارتاپ» درباره پیشنیاز استقرار موفق تحلیلگری منابع انسانی، گفت: «هر تغییر در سازمان چه بزرگ و رادیکال و چه کوچک و بخشی قبل از هر چیز به آمادهسازی نیاز دارد.»
او تاکید کرد: «مهمترین بخش، آمادهسازی ذهنی همه ذینفعان است؛ از مدیران تا بدنه سازمان.»
به گفته او، سازمان باید پیش از اجرا روشن کند قرار است با این تغییر چه اتفاقی رخ دهد، این تغییر چه منافع مستقیم یا غیرمستقیمی برای ذینفعان داخلی و بیرونی دارد و چه مسیر اجرایی باید طی شود.
آمادهسازی سازمانی را حذف میکنیم و بعد نتیجه نمیگیریم
جوانمردی یکی از خطاهای پرتکرار در اجرای پروژههای دادهمحور را ذوقزدگی در مواجهه با فناوریهای جدید دانست و گفت: «گاهی با ورود یک تکنولوژی جدید، سازمانها آن را حلقه مفقوده موفقیت تصور میکنند و قبل از اینکه آمادهسازی سازمانی و وارمآپ انجام شود، وارد تغییر میشوند، به همینخاطر سازمان آن جوابی که باید را نمیگیرد.»
به گفته جوانمردی، در برخی موارد حتی مسئله از ابتدا درست فهم نشده و همین باعث میشود پروژه تنها به یک دستاورد جزئی برسد، در حالی که سازمان دستاورد کلی را انتظار داشته است.
تحلیلگری منابع انسانی باید مطالبه کل سازمان باشد
او تاکید کرد: «تحلیلگری منابع انسانی حتی اگر در یک واحد شروع شود، باید به مطالبه کل سازمان تبدیل شود.»
جوانمردی توضیح داد: «اگر سازمان به تحلیلگری منابع انسانی توجه میکند، باید از ابتدا مشخص شود دستاورد آن برای کسبوکار چیست، برای حوزه مالی چه خروجی ایجاد میکند و برای راهبری سازمان چه ارزش مدیریتی خواهد داشت.»
او گفت که این موضوع باید میان واحدها گفتوگو شود تا انتظارات همراستا و یکسان شکل بگیرد؛ در غیر این صورت، احتمال دارد خروجی پروژه به جای اثرگذاری واقعی، صرفا به «داشبوردهای جدید تزئیناتی» ختم شود.
هدف رقابت با شهود نیست؛ شهود را قابل اتکا میکنیم
جوانمردی در بخش دیگری از این گفتوگو و در پاسخ به پرسش «ایرانیان استارتاپ» درباره توازن میان دادههای گذشته و شهود مدیران، گفت: «اصل تصمیمگیری دادهمحور در سازمانها وجود دارد و مدیران بههرحال تصمیمهای خود را بر مبنای داده، اینسایت و تجربه اتخاذ میکنند.»
با این حال، او تاکید کرد که مسئله تعیینکننده، کیفیت داده است؛ اینکه دادهها تا چه اندازه متمرکز، سازمانیافته، «تمیز» و مرتبط هستند.
به گفته جوانمردی، سازمان زمانی میتواند تصمیمگیری را ارتقا دهد که دادههایی با قابلیت اتکا و اعتنای بالاتر در اختیار مدیر قرار دهد. او توضیح داد: «این کار به مدیر کمک میکند تصمیمهای امروز را به پشتوانه تصمیمهای آینده تبدیل کند و بهتدریج لایهای بسازد که بخشی از اینسایت آینده را شکل میدهد؛ یعنی شهود نیز در عمل دادهمحورتر میشود.»
شهود بیپشتوانه میتواند خطرآفرین باشد
او در پایان تاکید کرد: «نباید میان دادهمحوری و شهود رقابت ایجاد کرد و شهود باید به رسمیت شناخته شود؛ اما شهودی که بر دادههای پیشینی و شواهد معتبر تکیه نکند، میتواند برای سازمان خطرآفرین باشد.»
از نگاه جوانمردی، زمانی که شهود بر داده معتبر سوار شود، به مرور تقویت میشود و میتواند به تصمیمگیری بهتر و کمک مؤثرتر به سازمان منجر شود.
دیدگاهتان را بنویسید