مدیرعامل تترلند:در بحران فهمیدیم بقا، حاصل شانس نیست؛ حاصل آمادگی است
در گفت‌وگوی اختصاصی «ایرانیان استارتاپ» با سروش حسین‌زاده، مدیرعامل سکوی تبادل رمزارز تترلند، او از تجربه‌های خود در روزهای قطعی و محدودیت اینترنت سخن گفته است. در ادامه، بخش‌هایی از این روایت درباره مدیریت بحران، تصمیم‌های سخت و درس‌های این دوره را می‌خوانید.
روایت شوک
سخت‌ترین یا دراماتیک‌ترین لحظه‌ای که در روزهای قطعی اینترنت شخصاً تجربه کردید چه زمانی بود؟
اگر بخواهم صادقانه بگویم، سخت‌ترین لحظه زمانی بود که فهمیدیم با یک اختلال کوتاه‌مدت مواجه نیستیم، بلکه وارد یک وضعیت فرسایشی و چندلایه شده‌ایم؛ جایی که نه فقط دسترسی کاربران، بلکه زیرساخت‌های حیاتی کسب‌وکار آنلاین هم در معرض ریسک قرار گرفته‌اند.
برای ما به‌عنوان یک صرافی رمزارز، اصلی‌ترین نگرانی اتصال پایدار سرورهای بلاک‌چینی به اینترنت بود. وقتی اینترنت کشور به‌شدت محدود یا عملاً قطع می‌شود، شما فقط با کاهش فروش یا افت ترافیک مواجه نیستید؛ مسئله این است که بخشی از عملیات حیاتی کسب‌وکار ممکن است از دید خارج شود یا قابلیت اطمینان آن کاهش پیدا کند. آن لحظه‌ای که تیم فنی درگیر حفظ پایداری ارتباطات زیرساختی بود و همزمان باید پاسخگوی نگرانی کاربران هم می‌بودیم، احتمالاً سنگین‌ترین فشار روانی را تجربه کردم.
در آن روزهای ابهام، چه چیزی را بیشتر از همه از دست دادید؛ تمرکز، آرامش، امید به آینده یا زمان؟ آیا لحظه‌ای بود که نسبت به ادامه فعالیت کسب‌وکار دچار تردید جدی شوید؟
بیشتر از هر چیز، آرامش ذهنی و امکان برنامه‌ریزی قابل پیش‌بینی را از دست دادیم. وقتی هر چند ساعت شرایط تغییر می‌کند، تصمیم‌گیری مدیرعامل از حالت استراتژیک به تصمیم‌گیری لحظه‌ای برای بقا تبدیل می‌شود.
اما درباره تردید نسبت به ادامه مسیر، واقعیت این است که سؤال «چطور ادامه بدهیم؟» مطرح بود، نه «آیا ادامه بدهیم؟». ما از ابتدا تصمیم گرفتیم واکنشی و هیجانی رفتار نکنیم. به جای تصمیم‌های احساسی، سراغ سیاست‌های انقباضی رفتیم؛ هزینه‌ها را کاهش دادیم، اولویت‌ها را بازتعریف کردیم و سندهای بحران تدوین کردیم تا بتوانیم در سناریوهای مختلف عمل کنیم.
از همان ابتدا یک اصل برای ما مهم بود: «تا جای ممکن هزینه بحران نباید از مسیر تعدیل نیرو جبران شود.»
اتاق جنگ
به عنوان مدیرعامل، هدایت یک کسب‌وکار در ابهام و بدون ارتباطات (قطعی سراسری) چگونه بود و غیرمنتظره‌ترین تغییر رفتار کاربران یا مشتریان شما در آن روزها چه بود؟
این شرایط شبیه اداره کسب‌وکار در مه غلیظ بود؛ دید محدود است، اما تصمیم‌گیری متوقف نمی‌شود. شما باید همزمان برای چند سناریوی متناقض آماده باشید.
غیرمنتظره‌ترین بخش برای من رفتار کاربران بود. در اوج بحران، چیزی که بیشتر دیدیم صرفاً ترس یا خروج نبود؛ بلکه نیاز شدید به اطمینان و شفافیت بود. کاربران بیشتر از همیشه می‌خواستند بدانند دارایی‌شان امن است، سیستم پایدار است و کسی پشت صحنه در حال مدیریت بحران است. این تجربه به ما یاد داد در شرایط بحران، ارتباط شفاف تقریباً به اندازه خود زیرساخت اهمیت دارد.
دشوارترین یا دردناک‌ترین تصمیمی که مجبور شدید در طول دوره قطعی اینترنت برای بقای کسب‌وکارتان بگیرید چه بود؟
سخت‌ترین تصمیم، انقباضی کردن کسب‌وکار بود؛ یعنی پذیرفتن اینکه در یک دوره باید رشد را موقتاً قربانی پایداری کنیم.
برخی هزینه‌ها کاهش پیدا کرد، پروژه‌های کم‌اولویت متوقف شدند و روی نقدینگی، تاب‌آوری عملیاتی و مدیریت ریسک تمرکز بیشتری گذاشتیم. تصمیم آسانی نبود، چون هر مدیرعامل دوست دارد به توسعه فکر کند، نه محدودسازی. اما در بحران، اولویت اول زنده ماندن و حفظ ثبات سازمان است.
نکته‌ای که برای من مهم بود این بود که بتوانیم بدون تعدیل نیرو از بحران عبور کنیم؛ چون سرمایه اصلی یک شرکت تکنولوژی، تیم آن است.
اگر همین فردا دوباره با چنین سناریویی مواجه شوید، بر اساس تجربه‌ای که کسب کرده‌اید، اولین کاری که کاملاً متفاوت انجام می‌دهید چیست؟
احتمالاً خیلی زودتر و رسمی‌تر وارد «حالت بحران» می‌شویم. امروز اگر چنین اتفاقی تکرار شود، از روز اول سناریوهای عملیاتی مشخص، پروتکل ارتباطات بحران، نقشه کاهش هزینه و برنامه جایگزین برای اتصال زیرساخت‌های حساس آماده‌تر و سریع‌تر اجرا می‌شود. بزرگ‌ترین درس ما این بود که بحران را نباید غیرممکن فرض کرد؛ باید آن را طراحی‌پذیر فرض کرد.
برآورد خسارت و افق پیش‌رو
واقع‌بینانه نگاه کنیم؛ با وصل شدن مجدد اینترنت، کسب‌وکار شما چند درصد به ریل قبلی بازگشته و چقدر طول می‌کشد تا خسارت‌های مادی و معنوی آن دوره جبران شود؟
بازگشت کسب‌وکارهای آنلاین معمولاً دکمه روشن/خاموش نیست. بخشی از شاخص‌ها سریع برمی‌گردند اما بخشی از اعتماد، رفتار مصرف‌کننده و ریتم عملیاتی زمان می‌برد.
خوشبختانه چون پیش از بحران سیاست‌های کنترلی و مدیریت هزینه اجرا کرده بودیم، آسیب ساختاری ندیدیم و بدون تعدیل نیرو از این دوره عبور کردیم. اما واقع‌بینانه اگر نگاه کنیم، جبران کامل تبعات چنین دوره‌ای زمان‌بر است و فقط مالی هم نیست؛ فرسودگی تیم، تأخیر پروژه‌ها و هزینه فرصت هم بخشی از خسارت‌اند.
بزرگ‌ترین درسی که این بحران به عنوان یک رهبر کسب‌وکار به شما داد چه بود و اکنون صریح‌ترین مطالبه شما از نهادهای تصمیم‌گیر برای پیشگیری از آسیب‌های مشابه چیست؟
بزرگ‌ترین درس این بود که تاب‌آوری اتفاقی نیست؛ باید از قبل طراحی شود. سازمانی که فقط برای روزهای خوب ساخته شده باشد، در بحران آسیب‌پذیر است.
مطالبه من هم مشخص است: پیش‌بینی‌پذیری و تداوم دسترسی زیرساختی. کسب‌وکار دیجیتال بدون ارتباط پایدار عملاً فلج می‌شود. حتی در شرایط بحرانی، باید راهکارهای مشخص، شفاف و قابل اتکایی برای استمرار فعالیت زیرساخت‌های حیاتی دیجیتال وجود داشته باشد؛ چون هزینه اختلال فقط متوجه شرکت‌ها نیست، بلکه به اشتغال، اعتماد عمومی و اقتصاد دیجیتال کشور منتقل می‌شود.
اگر بخواهید کل تجربه زیسته خود در این دوره بحران را در یک کلمه یا جمله خلاصه کنید، آن چیست؟
«تاب‌آوریِ بدون توهم.»
یعنی نه خوش‌بینی ساده‌لوحانه، نه ناامیدی؛ فقط پذیرش واقعیت، کاهش ریسک و ادامه دادن.
یا اگر بخواهم در یک جمله بگویم: «در بحران فهمیدیم بقا، حاصل شانس نیست؛ حاصل آمادگی است.»
دیدگاهتان را بنویسید