مدیرعامل پلنت:فرو ریختن کاخ امید و آرزو، غیرمنتظرهترین اتفاق روزهای قطعی اینترنت بود
سید ارشد حسینی مدیرعامل پلنت در گفتوگوی اختصاصی با «ایرانیان استارتاپ» به تشریح تجربه خود از روزهای قطعی اینترنت و پیامدهای آن بر فضای کسبوکار پرداخته است. او با اشاره به چالشهای مدیریت یک مجموعه در شرایط ابهام، از تصمیمهای سخت، تغییرات ایجادشده در روند فعالیتها و نگاه خود به آینده سخن میگوید. آنچه در ادامه میخوانید، روایت او از روزهای بحران، خسارتهای ناشی از محدودیت ارتباطات و مهمترین درسهایی است که از این تجربه به دست آورده است.
سختترین یا دراماتیکترین لحظهای که در روزهای قطعی اینترنت شخصاً تجربه کردید چه زمانی بود؟
در مورد سختترین یا دراماتیکترین لحظه در روزهای قطع اینترنت، تمام لحظاتی که از من سؤال میشد: «یعنی چه میشود؟ یعنی دیگر اینترنت وصل نمیشود؟ اگر وصل نشد، چه کار کنیم؟» بهویژه از سوی افرادی که معیشت و زندگی روزمرهشان به اینترنت وابستگی زیادی داشت، جزو سختترین لحظات آن دوران بود. آنها این پرسشها را مطرح میکردند و من هیچ پاسخی برای آنها نداشتم. تکتک آن لحظات برای من فوقالعاده سخت بود و بعید میدانم به این زودیها از خاطرم برود.
در آن روزهای ابهام، چه چیزی را بیشتر از همه از دست دادید؛ تمرکز، آرامش، امید به آینده یا زمان؟ آیا لحظهای بود که نسبت به ادامه فعالیت کسبوکار دچار تردید جدی شوید؟
واقعیت این است که این روزها همزمان با جنگ و قطعی اینترنت سپری میشد. از دست رفتن تمرکز و آرامش، به نظر من، جزئی از طبیعت روزهای جنگ است؛ اما امید، چیزی بود که روزبهروز کمرنگتر میشد. احساس میکردیم دیگر نمیتوانیم کار خاصی انجام دهیم و عملاً بازگشت به فعالیت، یک امر محال و غیرممکن به نظر میرسید.
در روزهای ابتدایی، اندکی انرژی و اشتیاق وجود داشت، اما با ادامهدار شدن قطع اینترنت و دشوار شدن برقراری ارتباط، بهویژه برای ما که کاملاً دورکار بودیم، چشمانداز بسیار تاریکی پیش روی کسبوکارمان قرار گرفت. به جایی رسیده بودیم که تصور میکردیم شاید دیگر نتوانیم این کسبوکار را دوباره راهاندازی کنیم، ادامه دهیم و آینده آن را پیش ببریم. این موضوع، دستکم در باور، عملیات و نگاهی که نسبت به آینده داشتیم، مسئلهای بسیار جدی بود.
فرو ریختن کاخ امید و آرزو، غیرمنتظرهترین اتفاق روزهای قطعی اینترنت بود
به عنوان مدیرعامل، هدایت یک کسبوکار در ابهام و بدون ارتباطات (قطعی سراسری) چگونه بود و غیرمنتظرهترین تغییر رفتار کاربران یا مشتریان شما در آن روزها چه بود؟
واقعیت این است که هدایت کسبوکار در آن شرایط، تا حد زیادی مبتنی بر آزمون و خطا بود. صرفاً تلاش میکردیم و امیدوار بودیم برخی تصمیمها نتیجه بدهند؛ بهخصوص اینکه اساساً امکان ارزیابی و سنجش تصمیمات خود را نداشتیم. ما پیش از این عادت داشتیم تصمیماتمان را با کمک هوش مصنوعی، دادهها و حتی تجربه دیگران تا حدی بهینهسازی کنیم تا تصمیمهای بهتری بگیریم؛ اما در آن شرایط، این امکان را بهطور کامل از دست داده بودیم.
در نتیجه، همهچیز تابع آزمون و خطا شده بود. از آنجا که ما کاربر مستقیم نداریم و بیشتر در حوزه B2B فعالیت میکنیم، تغییر رفتار کاربران برایمان کمتر قابل مشاهده بود؛ اما اگر بخواهم به غیرمنتظرهترین واکنش اشاره کنم، فرو ریختن ناگهانی کاخ امید و آرزوها بود. انگار این احساس شکل گرفته بود که هر کاری انجام دهیم، دیگر تفاوتی ایجاد نمیکند و تأثیر چندانی ندارد. همین احساس نیز باعث میشد انگیزه افراد بیش از پیش کاهش پیدا کند.
دشوارترین یا دردناکترین تصمیمی که مجبور شدید در طول دوره قطعی اینترنت برای بقای کسبوکارتان بگیرید چه بود؟
دشوارترین و دردناکترین تصمیمها، آن دسته از تصمیماتی بودند که فاصله زیادی با استانداردهای شخصی من داشتند؛ تصمیمهایی که احتمالاً در آینده خودم را بابت پذیرش آنها سرزنش خواهم کرد. با این حال، ابعاد کسبوکار، ذینفعان متعدد آن و ضرورت حفاظت از مجموعه، ما را ناچار کرد برخی از این تصمیمات را اتخاذ کنیم یا زمینه اجرای آنها را فراهم سازیم.
همچنین در برخی موارد مجبور شدیم از زیر بار بخشی از مسئولیتهای خود شانه خالی کنیم. برای مثال، به دلیل نزدیکی محل شرکت به فرودگاه و ریسکهای موجود، ناچار شدیم فضای کاری را تعطیل کنیم. این تصمیم، به نوعی عقبنشینی از مسئولیتهایی مانند در دسترس بودن و عملیاتی نگه داشتن فضای کار بود. اینها تصمیماتی نبودند که مطلوب ما باشند، اما ناچار به اجرای آنها شدیم.
اگر همین فردا دوباره با چنین سناریویی مواجه شوید، بر اساس تجربهای که کسب کردهاید، اولین کاری که کاملاً متفاوت انجام میدهید چیست؟
اگر دوباره با چنین سناریویی مواجه شویم، دستکم از منظر ارتباطات، تلاش میکنم یک زیرساخت ارتباطی داخلی و محلی راهاندازی کنیم. همچنین ظرفیت پردازشی محدودی که در شرکت داریم را به سمت زیرساختهای داخلی منتقل خواهیم کرد؛ چرا که تجربه نشان داد نمیتوان روی هیچ چیز دیگری حساب باز کرد.
علاوه بر این، ناچار خواهیم بود هر پروژه یا اقدامی را که افق زمانی آن بیش از یک ماه است، متوقف کنیم و بازتخصیص نیروها و اولویتهای کاری را در دستور کار قرار دهیم. هرچند این فرآیند چندین بار در سال گذشته تکرار شده، اما به نظر میرسد در مواجهه با چنین بحرانهایی، همچنان یکی از معدود راهکارهای ممکن باشد.
نکته دیگر اینکه در سناریوی قبلی نیز تلاش کردیم برخی رویدادهای مرتبط با مسئولیت اجتماعی را برگزار کنیم. اگر دوباره با چنین شرایطی روبهرو شویم، احتمالاً این اقدامات را گسترش خواهیم داد؛ زیرا باور دارم در چنین روزهایی، کنار هم قرار گرفتن افراد، شنیدن یکدیگر و نگاه علمی و ساختارمند به شرایط موجود، میتواند کمک زیادی به آنها کند. شاید این رویکرد سختی شرایط را از بین نبرد، اما میتواند عبور از آن را اندکی آسانتر کند.
جبران در اقتصاد، بیشتر یک توهم است تا واقعیت
واقعبینانه نگاه کنیم؛ با وصل شدن مجدد اینترنت، کسبوکار شما چند درصد به ریل قبلی بازگشته و چقدر طول میکشد تا خسارتهای مادی و معنوی آن دوره جبران شود؟
واقعیت این است که به نظر من، مفهوم «جبران» در اقتصاد تا حد زیادی یک توهم است. برای مثال، اگر کشوری دههها پیش درگیر قحطی، خشکسالی یا جنگ شده باشد، آثار اقتصادی آن همچنان در زمان حال قابل مشاهده است؛ حتی اگر نسل آن دوران دیگر در قید حیات نباشند.
این موضوع حتی فراتر از آثار اجتماعی و روانشناختی است. به عنوان نمونه، زمانی که تورم رخ میدهد، حجم نقدینگی افزایش پیدا میکند و این افزایش بهعنوان یک واقعیت تاریخی باقی میماند و به سادگی از بین نمیرود. در نتیجه، خسارتها عملاً جبران نمیشوند؛ بلکه انسانها به نظم جدید عادت میکنند و تصور میکنند شرایط بهبود یافته است.
در مورد بازگشت کسبوکار به ریل قبلی نیز باید بگویم که از نظر ظاهری، بخش زیادی از فعالیتها بازگشته است و چه ما و چه بسیاری از کسبوکارهای دیگر، فعالیتهای خود را از سر گرفتهایم. با این حال، هنوز همه دسترسیهای مورد نیاز فراهم نشده و امکان برنامهریزی زمانی مانند گذشته وجود ندارد.
در عمل با افت کیفیت جدی مواجه هستیم. اگرچه ظاهر فعالیتها مشابه گذشته است، اما کیفیت خروجیها، سرعت انجام کارها و زمانبندی پروژهها بهطور محسوسی کاهش یافته است. به اعتقاد من، در حال حاضر میتوان انتظار داشت تنها ۳۰ تا ۴۰ درصد از کیفیت پیشین در دسترس باشد و این موضوع را ما در کسب و کار خود بهوضوح مشاهده میکنیم.
بزرگترین درسی که این بحران به عنوان یک رهبر کسبوکار به شما داد چه بود و اکنون صریحترین مطالبه شما از نهادهای تصمیمگیر برای پیشگیری از آسیبهای مشابه چیست؟
بزرگترین درسی که از این بحران گرفتم این بود که انسانها بهطور طبیعی انتظار دارند از سوی افراد و نهادهای بزرگتر از خود، تکیهگاه و رفتارهای قابل پیشبینی دریافت کنند. همانطور که کودکان از والدین خود انتظار رفتارهای قابل پیشبینی دارند و در مواجهه با رفتارهای غیرمنتظره دچار استرس میشوند، ما نیز در سازمانها چنین انتظاری داریم.
این انتظار در سطح کلان و نسبت به حاکمیت نیز وجود دارد؛ اینکه شفافیت برقرار باشد و اگر قرار است مردم به یک سرویس یا یک رویه عادت کنند و زندگی خود را بر مبنای آن شکل دهند، آن سرویس و رویه باید قابل پیشبینی باشد تا بتوان برای آینده برنامهریزی کرد.
اگر بخواهم خیلی صریح صحبت کنم، مطالبه اصلی من انجام تحلیل هزینه ـ فایده تصمیمات، فارغ از فضاسازیهای رسانهای است. برای مثال، اگر اینترنت قطع میشود، باید بهصورت شفاف و مبتنی بر داده مشخص شود که آیا این اقدام واقعاً به افزایش امنیت کمک کرده است یا خیر. این موضوع قابل سنجش، تحلیل و اثبات است و لازم است نتایج آن بهصورت شفاف منتشر شود تا مشخص شود چه اتفاقی رخ داده، چه آثاری بر جای گذاشته و این آثار بر اساس چه دادههایی قابل ارزیابی هستند. این مهمترین مطالبهای است که میتوان مطرح کرد.
اگر بخواهید کل تجربه زیسته خود در این دوره بحران را در یک کلمه یا جمله خلاصه کنید، آن چیست؟
اگر بخواهم کل تجربه زیسته خود را در این دوره در یک جمله خلاصه کنم، به مصرعی از شعر زندهیاد مهدی اخوان ثالث اشاره میکنم:
تا سحرگاهان که میداند که بود من شود نابود
دیدگاهتان را بنویسید