سرمایه‌گذاری 10 میلیارد تومانی سامان کاوان ویداد در استودیو بازی‌سازی ارکاگیمز

به گزارش ایرانیان استارتاپ، صنعت بازی‌سازی در مقایسه با سایر صنایع مشابه خود عمر زیادی ندارد و نگاهی که شاید مختص به جغرافیای خاصی نباشد، گیم و گیمرها را جدی نمی‌گرفت. اما با گذر زمان، بازی‌سازان نگاهشان را به جامعه پیرامون تحمیل کرده و کار خود را از شکل تجربه‌هایی ابتدایی و شاید ساده‌انگارانه، به پروژه‌هایی کلان، پرهزینه و البته بسیار سودآور تبدیل کردند. امروز صنعت بازی‌سازی تبدیل به یک صنعت بزرگ شده است. محلی برای نوآوری، کارآفرینی و سرمایه‌گذاری.

در ایران، بازار گیم، مثل بسیاری از بازارهای دیگر، از سطح جهانی خود عقب مانده است. با توجه به اینکه جمعیت گیمرها در ایران امروزه بیش از ۳۰ میلیون نفر تخمین زده می‌شود، صنعت گیم ایرانی به همین اندازه رشد نکرده و متوجه نگاه توسعه محور نشده است.

با این حال، صنعتی که زیر سایه تحریم‌ها و رقابت سنگین جهانی تا بدین جا در این جغرافیا شکل گرفته و ریشه دوانده، پتانسیل‌های بالایی برای رشد در خود دارد. در سال‌های اخیر با اضافه شدن دانش تخصصی کسب‌وکار به این حوزه، نگاه صنعتی به حوزه گیمینگ سبب شکل‌گیری اتفاقات مثبتی در این عرصه شده است. به عنوان مثال، سرمایه‌گذاری ۱۰ میلیارد تومانی شرکت سامان کاوان ویداد در استودیو بازی‌سازی ارکاگیمز.

به بهانه این قرارداد سرمایه‌گذاری، در مصاحبه با حسین ابرار، مدیرعامل شرکت توسعه بازی خلاق (استودیو ارکاگیمز)، فرصتی دست داد تا تجربیات او به عنوان یک کارآفرین را مرور کنیم. به نظر ابرار، موج اول بازی‌سازان ایرانی کار خود را صرفا با علاقه و ذوق شخصی شروع کردند. در حالی که برای پیشرفت و پرورش یک کسب‌وکار به دانش تخصصی این حوزه نیاز جدی وجود داشت. نبود دسترسی به بازار و تجربه جهانی را شاید بتوان از عوامل مهم این عقب‌ماندگی دانست.

من حسین ابرار باقرپور هستم متولد ۷۲ از همدان. تا پایان دوران دانشگاه هم تقریبا در همدان بودم تا سن تقریبا ۲۲ سالگیم و بعد از آن مهاجرت به تهران داشتم. من تقریبا از حدود سن ۱۰ تا ۱۲ سالگی به صورت جدی درگیر بازی بودم و شاید روزانه هفت الی هشت ساعت از زمان خود را به بازی و بازی کردن اختصاص می‌دادم. خیلی جدی از همان سن کنسول‌ها را دنبال می‌کردم. برعکس آرزوی بقیه هم سن و سال‌های آن دوران که خلبانی و پزشکی دوست داشتند؛ برای من اینکه بخشی از بازی باشم یک آرزو بود. زمان دانشگاه که رسید، می‌دانستم تنها رشته‌ای که به علاقه من رشته مرتبط است، رشته کامپیوتر است. به خاطر همین تنها انتخاب‌های من در لیست انتخاب رشته‌ دانشگاه فقط روزانه و شبانه‌ کامپیوتر شهر خودمان بود و خوشبختانه قبول شدم. از همان سال‌های اولی که وارد دانشگاه شدم و مقدمات برنامه‌نویسی را یاد گرفتم. خودم به صورت خودآموز علاقه داشتم که بازی‌سازی را یاد بگیرم.

آن زمان دسترسی به اینترنت محدودیت بسیاری داشت و تمام آموزش‌ها مبتنی بر متن بود. به صورت خودآموز موتور بازی‌سازی یونیتی را یاد گرفتم و شروع کردم با یونیتی یک سری بازی‌هایی را ساختم. برای من صرف انجام دادن این کار بسیار جذاب بود. با توجه به اینکه سیستم‌های عامل قدرت امروز را نداشتند، بیشتر تلاش ما، بازآفرینی بازی‌های دوران آتاری و سگا بود. سال ۹۲ توانستم اولین بازی‌ای که برای iOS ساختم را در اپ‌استور منتشر کنم. آن موقع فکر می‌کنم ۳۰ یا ۴۰ تا نسخه با قیمت یک دلاری فروخت. این رویه ادامه پیدا کرد و مدتی هم به یک شرکت بازی‌سازی که بک‌گراند انیمیشن داشت در همدان پیوستم. البته این شرکت خروجی نداشت و در نهایت تعطیل شد. تا رسید به سال ۹۴ که فارغ‌التحصیل شدم.

در سال آخر دانشگاه پروژه‌ای را شروع کردم به اسم «دنده دو» که به دلیل کمبود بودجه و فقدان تیم، بخش‌های فنی آن را به‌صورت انفرادی پیش می‌بردم. پس از مهاجرت به تهران، با یک مدل‌ساز خودرو آشنا شدم. ابتدا اعتماد نداشت، اما پس از دیدن خروجی اولین مدل، همکاری ما شکل گرفت و بازی جدی‌تر شد. من مسئول توسعه فنی بودم و او مدل‌های بیشتری آماده می‌کرد. تا حدود بیست تا سی مدل ماشین آماده شد و بازی پیشرفت کرد.

اولین فاکتور فروشمان با کافه بازار نزدیک ۲۰۰ میلیون تومان بود

در این دوره با مجموعه فن‌افزار ارتباط گرفتیم و سرمایه اولیه‌ای از آن‌ها دریافت کردیم که امکان افزودن نیرو برای رابط کاربری و صدا را فراهم کرد. بعد از آن به‌طور کامل روی بازی متمرکز شدیم و تا اسفند ۱۳۹۴ بازی «دنده دو: درگ» برای نوروز ۱۳۹۵ منتشر شد. این بازی که منتشر شد، روزانه حدود ۳۰ هزار دانلود داشت. اولین فاکتور فروشمان با کافه بازار نزدیک ۲۰۰ میلیون تومان بود که برای تیمی جوان و تازه‌کار تجربه‌ای بزرگ و آموزنده بود. تیم تا قبل از انتشار چهار نفر بود و پس از انتشار به شش نفر رسید؛ همه تازه‌کار و بدون تجربه صنعتی؛ اما با انگیزه ساخت بازی.

در آن دوران پول درمی‌آوردیم اما رشد واقعی نداشتیم. همه متوجه شده بودیم که صرفا استعداد فنی داریم و دانش کافی برای پیشرفت بیشتر در صنعت بازی‌سازی را نداریم. ما از ابتدا برای ساخت «دنده دو» وارد این مسیر نشده بودیم؛ هدف اصلی ما چیزی شبیه «Need For Speed» بود. برخی از اعضای تیم روی پروژه‌های جدی ماشینی کار کردند و من هم علاقه داشتم وارد بازار PC شوم، اما واقعیت این بود که چیزی نمی‌دانستیم و تنها توانایی تولید بازی داشتیم.

زمانی که ما همچنان تیم بودیم و هنوز ساختار شرکتی نداشتیم. بسیار جوان بودیم و کسی نبود که راهنمایی‌مان کند. بین سال‌های ۱۳۹۵ تا ۱۳۹۸، سه بازی تولید کردیم: «دنده ۲ ترافیک»، «دنده ۲ کلاسیک» و «پولدار شو» با همان تیم شش‌نفره. تا سال ۱۳۹۸ به این نتیجه رسیدیم که برای ادامه نیاز به تجربه بیشتری داریم و تیم منحل شد. من به کافه بازار پیوستم و بقیه دوستان در شرکت‌ها و پروژه‌های مختلف مشغول شدند؛ تعدادی مهاجرت کردند و روی پروژه‌های بزرگ مانند کد مسترز یا فرمول یک کار کردند و یکی از دوستان در حوزه رابط کاربری در آلمان فعالیت دارد. من هم به عنوان یکی از پایه‌گذاران آن تیم به کافه بازار پیوستم.

در انتهای سال ۱۳۹۹، کافه بازار تصمیم گرفت تیم مستقل شود و با سرمایه آن‌ها شرکتی راه‌اندازی کردیم. من به عنوان پروداکت منیجر فعالیت می‌کردم و روی یک پروژه بازی مشتری محور کار می‌کردیم تا سال ۱۴۰۱. در آن سال، بنا به دلایلی از آن مجموعه جدا شدم، چون احساس کردم نمی‌توانم کمک مؤثری بکنم و تیم نیز مسیر رشد من را پشتیبانی نمی‌کرد.

پس از مدتی استراحت، از طریق آقای آرمین افشارنژاد که رئیس هیئت‌مدیره هولدینگ آتیه داده پرداز هستند، با فرصت جدیدی آشنا شدم؛ ایشان سرمایه‌گذار علاقه‌مند به صنعت گیم موبایل بودند و پروژه‌ای در سبک مربیگری فوتبال داشتند که از سال ۱۴۰۰ روی آن کار شده بود؛ اما نام مشخصی نداشت. پس از گفتگو و توافق، من به عنوان کوفاندر و ایشان به عنوان سرمایه‌گذار تیم ارکاگیمز را دوباره شکل دادیم. این اولین راند سرمایه‌گذاری جدی با پول شخص دیگری و ثبت ساختار حقوقی بود. تا قبل از ورود من، حدود یک میلیارد تومان روی پروژه هزینه شده بود و پس از ورودم ساختار جدی‌تری شکل گرفت و همان سرمایه اولیه به شکل موثرتری صرف شد.

مهم‌ترین چالشی که در آن دوران وجود داشت، فقدان تجربه و ساختار صنعتی در حوزه بازی‌سازی ایران بود. بیشتر شرکت‌ها و تیم‌ها حاصل ذوق فردی و علاقه شخصی بودند و هیچ آموزش یا آکادمی مشخصی وجود نداشت. هیچ تجربه واقعی بیزینسی از نحوه شکل‌دهی شرکت، تعریف نقش‌ها، جذب سرمایه و مدیریت پروپوزال‌ها وجود نداشت و سرمایه‌ها عمدتا تصادفی وارد پروژه می‌شدند.

در این شرایط، با وجود درآمد مناسب از بازی‌های ساخته شده، نمی‌دانستیم چگونه آن درآمد را برای رشد تیم و پروژه‌ها استفاده کنیم. این مشکل تا سال ۱۳۹۸ تا ۱۴۰۱ و حتی بعد از آن ادامه داشت تا شتاب‌دهنده‌ها و شرکت‌های تخصصی سرمایه‌گذاری در حوزه بازی موبایل مانند آواگیمز شکل گرفتند و هم‌زمان با سرمایه‌گذاری، انتقال تجربه و آموزش ساختارهای حرفه‌ای نیز ایجاد شد.

در آن زمان، اختلاف فنی با تیم‌های خارجی چندان زیاد نبود و تیم‌های ایرانی می‌توانستند بازی‌هایی مشابه محصولات خارجی مانند “Angry Birds” و “Fruit Ninja” تولید کنند؛ اما نگاه بیزینسی و سرمایه‌گذاری جدی در ایران شکل نگرفته بود، در حالی که در همان دوره شرکت‌هایی مانند سوپرسل و یوبی‌سافت با سرمایه‌گذاری گسترده، تیم‌های کوچک را به استودیوهای بزرگ صدها نفره تبدیل کردند و محصولات موبایل آن‌ها بازار جهانی را تحت سلطه گرفت. فقدان این دانش و سرمایه‌گذاری جدی، بزرگ‌ترین مانع رشد صنعت بازی در ایران بود.

بر اساس شناخت من از اکوسیستم، نزدیک به ۹۰ درصد توسعه‌دهندگان ایرانی روی بازی موبایل تمرکز دارند و تعداد معدودی روی کامپیوتر و کنسول کار می‌کنند. دلایل این تمرکز شامل شکاف تکنولوژی، نیاز به سرمایه‌گذاری بسیار بالا برای تولید محصولات تریپل‌ای (در حد صد میلیون دلار) و محدودیت‌های نیروی انسانی و فروش است. در ایران، حتی پروژه‌های ایندی با سرمایه‌های کوچک‌تر نیز اغلب به دلیل نبود امکان ادغام و بازگشت سرمایه، جذابیت محدودی برای سرمایه‌گذاران دارند.

از نظر من، حوزه موبایل بزرگ‌ترین فرصت را برای توسعه و عبور از مرزهای چند میلیون دلاری فراهم می‌کند. بازار کامپیوتر و کنسول، با چالش‌های شدید مالی، تکنولوژیک و سازمانی، فعلا گزینه‌ای مناسب برای سرمایه‌گذاری جدی در ایران نیست، اما امیدوارم در آینده شرایط تغییر کند و فرصت‌های گسترده‌تری شکل بگیرد.

به نظر من دلیل اصلی تمرکز توسعه‌دهندگان ایرانی روی موبایل، تجربه و دانش اندوخته‌شده در هسته‌های اولیه صنعت از سال ۹۴ بود. آن زمان، شرکت‌های اولیه و تیم‌های کوچک موبایلی شدند، مسیر یادگیری و سرمایه‌گذاری به سمت موبایل رفت و حتی اگر سرمایه‌گذاری می‌خواست بازی PC بسازد، بازی‌سازان ترجیح می‌دادند روی موبایل ادامه دهند. این روند در کشورهای دیگر با شرایط مشابه مثل ترکیه و فنلاند نیز تکرار شد؛ تولید موبایل هزینه کمتر و ریسک سرمایه‌گذاری پایین‌تری دارد و در بازارهایی که سرمایه‌گذاران ریسک‌پذیری پایین‌تری دارند، طبیعی است که به موبایل سوق داده شوند.

اگر بخواهم دقیق‌تر صحبت کنم، ارکاگیمز در حال حاضر طبق ارزیابی خودمان جزو ۱۰ توسعه‌دهنده و ناشر بازی در ایران است و روزانه نزدیک ۹۰ هزار کاربر از محصولات ما استفاده می‌کنند.

تجربه ما از انتشار بازی در اپ‌استور آن زمان با امروز بسیار متفاوت بود. در آن دوران، تعداد بازی‌ها محدود بود و رشد یک بازی بیشتر به توجه و انتخاب ادیتورهای استور بستگی داشت. ارتباط برقرار کردن برای پروموت شدن ساده نبود و تبلیغات درون‌برنامه‌ای هنوز شکل نگرفته بود. بازی‌ها عمدتا پریمیوم و یک دلاری بودند و ما هم ابتدا بازی را رایگان کردیم تا از جامعه ایرانی دانلود جذب کنیم.

در ایران اما فضای ارگانیک و بازتری وجود داشت. برای مثال، بازی دنده دو با پروموت‌های محدود استور توانست رشد کند؛ اما الان شرایط فرق کرده است؛ جذب کاربر بیشتر نیازمند تبلیغات و فعالیت‌های بازاریابی است و بخش کمی از کاربران از طریق پروموت استور جذب می‌شوند. حدود ۸۰ درصد کاربران ما اکنون از طریق فعالیت‌های خودمان به دست می‌آیند؛ بنابراین ورود خودجوش به این عرصه بسیار سخت‌تر شده و سرمایه‌گذاری برای تولید و تبلیغ ضروری است.

مربی برتر تقریبا اولین تجربه حرفه‌ای من بود. تجربه‌های قبلی بیشتر آماتور بودند و صرفا محصولی می‌ساختیم و عرضه می‌کردیم، بدون برنامه‌ریزی مشخص؛ اما در مربی برتر، از مرحله انتخاب ایده تا تولید و عرضه، یک فرآیند روشمند و حرفه‌ای را اجرا کردیم. ابتدا بازار را تحلیل کردیم و جایگاه محصول را تخمین زدیم. خوشبختانه ۹۰ درصد پیش‌بینی‌های ما به نتیجه رسید. بر اساس تخمین اولیه، فروش ماهانه بازی در ایران می‌توانست بالای ۲ میلیارد تومان باشد و مسیر رشد بازی همچنان ادامه دارد.

من در ارکاگیمز هم‌زمان نقش مدیرعامل و پروداکت منیجر را داشتم. تیم چهارنفره بود و با برنامه‌ریزی و تارگت‌گذاری‌ها، تصمیمات مقصودی می‌گرفتیم. این روش دو مزیت مهم داشت. اول اینکه سرمایه‌گذاری به‌طور دائم با فرایندی که میزان ریسک را کاهش می‌داد شکل می‌گرفت. مورد دوم هم این بود که اصولا ریسک به حداقل می‌رسید. حتی اگر محصول شکست می‌خورد، ضرر سرمایه‌گذار بسیار محدود بود.

این روشمند شدن و تکرارپذیر بودن فرآیند، موفقیت مربی برتر را تضمین کرد و جذب سرمایه را آسان‌تر نمود. سرمایه‌گذار اول و همچنین سرمایه‌گذار جدید (شرکت ویداد) با سهولت جذب شدند و راند دوم سرمایه‌گذاری در دو ماه اخیر با موفقیت انجام شد.

اگر بخواهم درباره راند دوم سرمایه‌گذاری و همکاری با شرکت ویداد توضیح بدهم، داستان از اواسط سال ۱۴۰۱ شروع شد. برنامه ما این بود که پس از دو سال، راند دوم سرمایه‌گذاری را داشته باشیم، یعنی اواخر ۱۴۰۳. البته حدود پنج تا شش ماه از برنامه اولیه عقب افتادیم، عمدتا به دلیل تمرکز روی پرورش نیروی انسانی و آماده‌سازی ساختارهای سازمانی. با این حال، تخمین‌هایمان تغییر جدی نکرد و انگیزه اصلی ما این بود که از ابتدا بتوانیم برای سرمایه‌گذاران حقوقی جذاب باشیم و با داده و تحلیل، اعتماد آن‌ها را جلب کنیم.

اولین اقدام ما ارزش‌گذاری مجموعه بود که توسط یک شرکت تخصصی انجام شد و رقم‌ها بین ۳۵ تا ۶۰ میلیارد تومان تخمین زده شد. نهایتا با سرمایه‌گذار به توافق رسیدیم روی ۴۰ میلیارد تومان. هدف ما حضور یک سرمایه‌گذار حقوقی در کنارمان بود و بررسی گزینه‌ها نشان داد که شرکت ویداد بهترین انتخاب است.

اینکه چرا ویداد انتخاب شد، این دلیل اصلی را داشت که موسسین این مجموعه آشنایی کاملی با صنعت گیم دارند و می‌توانند در تصمیم‌گیری‌های هیئت‌مدیره کمک کنند. حضور ویداد در کنار سرمایه‌گذار اول ما که هر دو در حوزه گیم مسلط هستند، باعث شد بحث‌ها بیشتر به سمت «چگونه بهتر انجام دهیم» برود تا «چرا این کار را انجام می‌دهیم».

در این مرحله ۱۰ میلیارد تومان جذب سرمایه داشتیم که صرف توسعه تیم و گسترش محصولات خواهد شد. مربی برتر همچنان با درآمد خود مسیر رشد را دنبال می‌کند و حالت بوت‌استرپی دارد. آپدیت‌ها و محصولات جدید ما با هدف ورود به بازار بین‌المللی طراحی شده‌اند. در دو سال آینده تمرکز اولیه روی بازار ایران است، اما تجربه‌ها و یادگیری‌های بازار ایران به ما کمک می‌کند تا پس از آن وارد بازارهای آسیا، اروپا و آمریکا شویم، ارتباطات با ناشران خارجی برقرار کنیم و راند سوم سرمایه‌گذاری را با اهداف بین‌المللی دنبال کنیم.

چشم‌انداز بلندمدتی که برای ارکاگیمز تعریف کرده‌ایم، حضور در بین ۱۰ توسعه‌دهنده برتر بازی موبایلی در خاورمیانه است. این چشم‌انداز مسیر کلی را مشخص می‌کند و برنامه‌ریزی‌های کوتاه‌مدت ما بر اساس موقعیت فعلی و ارزیابی شرایط زمان و مکان شکل می‌گیرد؛ به عبارت دیگر، هدف ما تخیلی نیست بلکه مسیر تحقق آن قابل سنجش و برنامه‌ریزی است.

در حال حاضر، تمرکز ما روی وضعیت امروز و بهبود عملکرد جاری است، اما هم‌زمان، راه‌های ورود به بازارهای بین‌المللی و حتی امکان ریلوکیشن شرکت به کشورهای دیگر نیز در هیئت‌مدیره مورد بررسی قرار می‌گیرد. این بحث‌ها هنوز به شکل متمرکز پیگیری نمی‌شوند اما به صورت پراکنده، از طریق روابط و آشنایی‌های اعضای هیئت‌مدیره، مسیرهای عملیاتی و فرصت‌ها ارزیابی می‌شوند.